KVP – ein Universaltool für den Weg zum Erfolg

von Marietheres Förster

Das Leben ist Veränderung. Stillstand ist Rückschritt. Diese Aussagen verdeutlichen, wie wichtig es ist, „am Ball zu bleiben“, d.h. sich kontinuierlich weiter zu entwickeln – als Person, als Organisation und natürlich auch unsere Produkte und Prozesse. Eine sehr komplexe Herausforderung! Einen Lösungsansatz bietet der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP).
Glühbirne

KVP, das sind drei Buchstaben, die es in sich haben: Der Kontinuierliche Verbesserungs Prozess ist eine einfache und dennoch wirkungsvolle Methode, um Organisationen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Und natürlich kann sie letztlich auch angewendet werden, um sich selbst weiter zu entwickeln.

Die Vorteile des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) sind, dass man Verbesserungen in kleinen und damit einfachen Schritten umsetzen kann, dass sich Erfolg schnell einstellt und dass die Beteiligten dadurch zu weiteren Schritten motiviert werden können. Der Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ wurde Ende der 1980er-Jahre als deutsche Antwort auf das japanische „Kaizen“ (kai = ändern; zen = das Gute) geprägt, was so viel bedeutet wie das Gute verbessern. Anwenden können wir den KVP auf allen Ebenen des Veränderungsmanagements: in der Optimierung von Prozessen, in der Qualitätssteigerung von Produkten und in der Weiterentwicklung von Organisation bzw. Unternehmen.

Wie funktioniert der KVP? Sein Grundverständnis ist, dass die Verbesserung zwar einen Anfang aber kein Ende hat. Der Status-Quo wird aufmerksam beobachtet und systematisch analysiert, mögliche Probleme und Verbesserungspotenziale werden kontinuierlich identifiziert und Lösungsmöglichkeiten werden systematisch erarbeitet. Man könnte den KVP auch mit dem Dreisprung beschreiben: Vorhaben entwickeln, Ziele erreichen, Umsetzung kontrollieren.
Um mit den regelmäßigen Überprüfungsschleifen voran zu kommen, empfehlen wir eine Kette von Leitfragen, die uns durch den Prozess leiten. Die Fragen dienen unter anderem zur Beschreibung der Ausgangs- und Zielsituation, der personellen und materiellen Ressourcen, eventueller Hindernisse und möglichen Konsequenzen. Sind hier die Antworten erarbeitet, kann der nächste Entwicklungsschritt angegangen werden. Und nach dessen Erreichen setzen wir die Leitfragen erneut an. So kann in kontinuierlichen, kleinen und damit gut realisierbaren Schritten Erfolg erzielt werden.

Um sich – trotz der vermeintlich kleinen Schritte – den hohen Wirkungsgrad des KVP zu verdeutlichen, ist es lohnenswert, sich das Prinzip des KVP zu vergegenwärtigen: Es handelt sich um eine Denk- und Verhaltensweise – und greift damit ganzheitlich anstatt in einzelnen Phasen oder mit singulär angewandten Instrumenten. Der KVP entfaltet seine Wirkung dann in vollem Umfang, wenn diese Denk- und Verhaltensweise auf allen hierarchischen Ebenen in die täglichen Abläufe integriert ist und tatsächlich gelebt wird. Somit ist der KVP auch ein zentraler Bestandteil im Projektmanagement und im Qualitätsmanagements, den wir natürlich in unserer Ausbildung zum Qualitätsbeauftragten und Internen Auditor vermitteln.

Dass der KVP auf produktionstechnische, ökonomische und soziale Faktoren wirkt, erläutert zum Beispiel auch Jens Kampschulte in seiner Masterarbeit zur „Analyse des KVP zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit in Ackerbaubetrieben an einem ausgewählten Beispiel“ zum Abschluss seines MBA-Agrarmanagement an der Hochschule Anhalt.

Betrachten wir nun die Anwendungsmöglichkeiten des KVP zur internen Reflexion in Unternehmen, Organisationen und Verbänden. Einer der stärksten Hebel zum Erfolg, liegt in der Organisationsentwicklung. Daraus folgt die Optimierung von Prozessen und dann von Produkten und Dienstleistungen. Vergleichen wir den Wirkungsgrad qualitätsverbessernder Maßnahmen durch a) verbesserte Technik wie z.B. einen leistungsstärkeren Fuhrpark oder ein umfassenderes CRM-System (Customer-Relationship-Management), b) Ausbau des Marketings und c) Entwicklung der Organisation, so ist der Wirkungsgrad durch die Organisationentwicklung bei weitem am höchsten. Dabei geht es bei der Organisationsentwicklung um Invest in Köpfe, um immateriellen Invest in die Denk- und Verhaltensweise. Übernehmen Mitarbeiter im Unternehmen und Funktionsträger oder auch Mitglieder im Verband auf allen Ebenen – wie oben beschrieben – die Verantwortung im Sinne des KVP, birgt dies eine unschlagbare Power für Verbesserung von zum Beispiel Verbänden und Unternehmen sowie deren Dienstleistungen, Produkten und Projekten. Es zeigt sich auch hier, eine zentrale Grundlage jeder Organisationsentwicklung.

Die Autorin

Marietheres Förster

Geschäftsleiterin

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