Stress raus – Richtung rein: Organisationsentwicklung als Antwort auf Überlastung

Ob Unternehmen, Verband oder Organisation, die jeweiligen Akteure stehen oftmals unter Dauerstrom: Die Fachthemen fordern volle Aufmerksamkeit, um im Wettbewerbsdruck zu bestehen, oder den sich wandelnden Anforderungen an die Interessenvertretung gerecht zu werden. Gleichzeitig wird von Entscheidungsträgr:innen einer Organisation erwartet, dass sie eine Strategie haben und diese umsetzen, dass sie Impulse, Ideen und Orientierung für Mitglieder und Mitarbeiter:innen geben und in alle Richtungen Veränderungen aktiv gestalten. Wie ist das alles gleichzeitig zu managen? Denn im „richtigen“ Leben kommen weitere Anforderungen hinzu: Äußere Veränderungen sind rasant, und intern kann die Kommunikation in und zwischen einzelnen Teams oftmals nicht mit den Veränderungen mithalten. Beispielsweise bleiben in den Verbänden Fragen zu Struktur, Personal und Zusammenarbeit oft ungelöst, weil politische und gesellschaftliche Themen gerade Priorität haben. Organisationsentwicklung (OE) schafft hier Klarheit und dadurch Entlastung.

Als Moderator:innen und Change-Expert:innen moderieren AHA-Trainer:innen Entwicklungsprozesse – praxisnah, lösungsorientiert und getreu dem Motto: „Mach Betroffene zu Beteiligten“, denn diese wissen am besten, worum es in ihrer Organisation geht. Ziel ist, die Organisation von Reaktion zur Aktion und zum Gestalten zu begleiten.

Einfacher gesagt als getan: Wenn ich als Begleiter in solchen Situationen eingebunden werde, stelle ich viele Fragen, um zu verstehen, wo das System steht und wie es funktioniert. Sehr häufig geht es erst einmal darum zu klären, was die Hauptfrage ist – welche Herausforderung die Organisation (wirklich) lösen möchte. Im Auftragsklärungsgespräch, das gemäß dem Wortsinn dazu dient, die Ziele eines Workshops oder der Prozessbegleitung herauszuarbeiten, ergeben sich dann oftmals schon erste AHA-Effekte, Entwicklungs- und zum Teil auch schon Lösungsansätze

Interessant ist, dass selbst bei „richtig Druck im Kessel“ in der Organisation oftmals dennoch die „Angst“ vor Veränderungen stärker wirkt und Entwicklungen bremst oder verhindert. „The devil that you know is better than the devil you don´t know!“ – dieser Satz gilt auch für Systeme und Situation.

In der Begleitung von Strategie- und Entwicklungsarbeit in Organisationen (OE) haben wir als AHA-Akteure den Vorteil, dass wir als Externe sehr offen von uns erkannte Widersprüche, Herausforderungen oder Schwierigkeiten in den Organisationsstrukturen und –prozessen ansprechen können. Beteiligte des OE-Prozesses freuen sich in der Regel über eine solche Offenheit und Klarheit, wenn sie mit Wertschätzung und Mit-Gefühl als Grundhaltung angebracht wird.

Was bedeutet das nun für einen Verband oder ein Unternehmen?
Schauen wir zum Beispiel auf die Mitarbeiter:inneneffekte: Weil Mitarbeiter:innen heute bei Unzufriedenheit schneller kündigen, reagieren Führungskräfte zunehmend früher mit Veränderungen auf die kritisierten Aspekte oder Abläufe. Gleichzeitig ist es wichtig, die gesamte Mitarbeiter:innenschaft mitzunehmen, das heißt mit Verständnis und mit Blick auf alle Beteiligten zu agieren. Denn die Erfahrung lehrt (tradierte) Routinen in Prozessen im Umgang miteinander und in bestimmten Vorgehensweisen können nicht einfach „mit einer Ansage“ umgestellt werden.

Um Veränderungen und damit Entwicklung anzustoßen, können unterschiedliche „Techniken“ oder Hilfsmittel erforderlich sein. Mögliche Ansätze sind zum Beispiel:

• Die Entwicklung einer neuen, motivierenden Zukunftsvision
• Ein veränderter Umgangsstil
• Eine neue Kommunikationskultur
• Erkennen, dass das eigene Handeln negative Kollateralschäden bewirken kann und dies im weiteren Tun mit zu berücksichtigen ist
• Strukturelle Anpassungen innerhalb der Organisation
• Der gezielte Aufbau von Vertrauen zwischen den Beteiligten

Gerade Letzteres – also Vertrauen – kann die Grundlage dafür schaffen, in einem offenen Dialog gemeinsam echte Neuerungen zu entwickeln.

Ziel all dieser Maßnahmen ist es, Veränderungen herbeizuführen, die dem Wohl ALLER dienen – den Beteiligten und insbesondere dem Wohl der Organisation und ihrer übergeordneten Ziele.

Visionen, Ziele und Strategien können ein ganz wesentlicher Bereich von OE-Prozessen sein. Damit sie Wirkung entfalten, müssen viele dahinterstehen. Das Zusammenbringen vieler, möglichst aller Beteiligten, oder auch die Überzeugungsarbeit für bestimmte Ziele oder Strategien, können ein wesentlicher Teil der OE-Arbeit sein.

Mein Fazit
Veränderungen zu bewirken geht nur, oder zumindest deutlich besser, MIT den Beteiligten. Uns geht es darum, dass wir unsere Kunden bei IHREN Entwicklungen unterstützen. Wir, die externen Begleiter:innen und Moderator:innen sind dabei wie Geburtshelfer:innen. Was die Verantwortlichen einer Organisation konkret entwickeln wollen, das arbeiten wir mit ihnen gemeinsam heraus. Im Endeffekt ist es also Ihre Entscheidung.

Die Dauer eines Entwicklungsprozesses, dessen sollte man sich bewusst sein, ist oft länger als erwartet. Das bedeutet, dass man einen langen Atem braucht und, dass manchmal die bange Frage auftauchen kann, ob da nicht die Puste ausgehen könnte. Die gute Nachricht: Das braucht es nicht, denn das Tempo und die Teilziele erarbeiten und bestimmen die Verantwortlichen gemeinsam. Einige Voraussetzungen, die ich den Entscheidungsträger:innen mit auf den Weg gebe:

Wir brauchen das Wollen zur Entwicklung und wir brauchen Offenheit. Dann setzen wir in der Arbeit da an, wo die Organisationen, die Projektgruppe, der Verband, das Unternehmen steht und finden Strukturen, an deren Entstehung Sie selbst beteiligt sind. Das kann zum Beispiel eine Doppelspitze in der Geschäftsführung sein, um unterschiedliche Stärken einzubringen. Das kann eine Vereinbarung zu systematischem internem Austausch in der Organisation und zwischen unterschiedlichen Abteilungen oder Teams sein und das kann zum Beispiel eine klare Zieldefinition sein, die als Leitlinie für Entscheidungen und Priorisierung von Aufgaben dient – über alle Ebenen, um Überbelastungen im Team zu vermeiden.

In jedem Fall unterstützen wir die Verantwortlichen und alle Beteiligten in den verschiedenen Stadien dieses OE-Prozesses. Die Möglichkeiten reichen von 2-Minuten Sparringspartner-Gesprächen über Coachings und Beratung „on demand“ zu spezifischen Situationen, bis hin zu Strategieentwicklungen mit Workshops und Trainings für die Beteiligten und langfristiger Begleitung. Dann geht es Schritt für Schritt: Weg vom Krisenmodus, hin zu mehr Klarheit – mit OE als strategischem Kompass. Das Beste daran: In den nächsten Etappen wird es leichter, denn wir bauen auf die ersten Erkenntnisse und Schritte, Strategien und ggfs. Strukturen auf. OE mit Weitblick für proaktive Entwicklung, bevor es brennt.